辽宁:正略钧策IT咨询：IT建设九重天－青岛信息网

本篇文章5264字，读完约13分钟

佛家说九条路循环成佛。 三藏经过九八一难获得西天真经。 中国公司新闻化二十余年风雨的历史没有西天取经之路那么凶恶，没有九道成佛那么不可思议，但确实充满了困难。 辛苦后，我们怎么成佛呢？

有一天，it部门从计划开始。

纵观中国企业新闻化的过程，不难发现公司it建设的大体验经历了立项-选定-实施-在线的几个阶段。 在这几个阶段，公司经常忽视立项阶段的工作，通常认为这是公司内部的事件。 最多公司的it管理部门向各部门写申诉，去看兄弟公司，在网上查资料，委托软件企业讲课。 事实上，如果仅仅如此匆忙立案，结果肯定无处可去。 一开始不好，结果哪儿也去不了。

所以，为了保证良好的开始，慎重认真的计划是必不可少的。 下图显示了普通企业it计划的四个必要阶段和四个主要评估维。

从这张图可以看出，it计划绝非一个简单的过程。 首先，公司在进行it计划时必须充分理解公司的战术，理解公司的战术。 道理很简单，公司的战术决定了公司未来的快速发展方向，而公司it建设最基本的大致是为公司的快速发展提供比较有效的it支持。 想想看。 如果不能很好地理解和理解公司的战术，it建设会怎么样呢？

其次，要好好控诉。 公司通常在申诉时只需要新闻中心的人员对各业务部门进行简单的调查就可以了。 这样的指控在某种程度上可以对现状做出反应，但缺乏整体考虑。 一般来说，诉求应该是“向前”的过程，各业务部门制作本部门的业务诉求，it管理部门总结后，制作公司级it诉求。 经过这样的过程，至少可以保证两点。 一是重复性和矛盾的指控已经被过滤了。 二是各部门的诉讼合并后公司层面的诉讼保证了诉讼的整体性和全面性。 第三，充分判断现状。 简单来说，就是弄清楚自己能做什么，不能做什么，那些只要努力就能改善，完全无法处理的问题是什么。 第四，制定公司自己做的程序，而不是软件公司提供的程序。 这些上公司需要考虑it体系结构与每个业务方案之间的集成关系。 特别是业务部门本位主义的程序之间不产生矛盾的情况。 最后，制定行动计划。 行动计划中最重要的是充分考虑it系统建设的时间表。

在好的it计划中，这四个重要步骤分别必须从技术、人员、业务和财务四个维度给予充分的考虑和关注。 由此可见，it计划绝非简单的事件。

双日，新闻中心的技术还是应用了。

其中第一，我们谈论了内部新闻管理和it管理部门的定位。 从it系统整体应用情况来看，中国公司的新闻化已经走过了20余年的历史，但整体应用水平与海外公司相比处于相对较低的水平。 同样，中国企业it管理部门在公司内部的定位也处于比较低的地位。 而且，几乎可以不客气地说。 定位不明。 当然，这里的定位不明确的不是职务不明确，而是不理解作为公司内部it管理部门应该以技术为中心还是以应用为中心。 下图是一家公司新闻中心的主要责任。

由此可知，公司it管理部门的首要责任是计划、实施、管理、持续改善等方面，绝对不是技术，不是对it技术进行什么所谓的主动研究。 与其花那么多时间研究任何所谓的主动技术，不如花更多的精力研究公司的业务。

其次，许多公司的it管理部门越来越由计算机专业的人员组成，这些人大多进入it部门，没有一线业务经验，连公司的业务都不十分了解。 因此，公司在进行it系统建设时，必须加强这方面的训练，工作部门尽量增加人员充实it部门，使系统的实施和应用取得最佳效果。

三重天，选定合适就行了。

选定的问题已经有很多人谈论，甚至有很多公司知道“只选择正确的东西不选择贵的东西”的名言。 这里我想说两个观点。 一是选择国际先进的寻罪不一定是坏事。 事实上，现阶段很多公司在选择新闻系统时以选择国际先进产品为第一要素，因此很多专家学者呼吁和谴责公司的这种方法，说公司没事，在找罪。 但是，如果我们试着改变立场，这可能不是坏事。 首先，中国公司和海外公司的实际差距是，许多中国公司不知道国际先进公司的管理方法和管理方法，不仅没有吃过猪肉，猪跑的也很少，任何海外先进的管理新闻系统都要满足公司在长见识方面的诉求

其二，在公司内部实施海外先进新闻系统，可以在一定程度上帮助公司认识到与国际公司的差距，同时在一定程度上从哪个实施顾问那里学到很多工作的职业习性和和解的做法。 这几个一般在国内公司很少得到或学到。

第二个观点是关于价格的问题。 这个问题，很多人从各个方面详细地阐述了。 这里也只有一个问题。 那是公司的机会价格。 机会价格分为两个部分，一个是实施国际先进软件失败的价格，另一个是人员投入价格。 现在市场上的国际先进软件需要成千上万的辄数百万，对中国的任何公司来说都是很高的投资，所以如果失败了，公司的投资就像打水一样，是否会回来。 同样，如果我们改变立场，这可能已经不是问题了。 首先，我知道每个公司都是分期付款，而不是不重复地把所有的钱全部付给软件企业。 所以，如果我们真正分解哪个失败的项目，公司可能只付了很少的价格。 因为至少不全额支付。 所以，在这些上面，价格是可以控制的。 另一方面，即使全额支付，公司也一无所获，获得了宝贵的失败经验。 在人员价格上，除了人员时间的投入以外，管理过新闻系统实施的人，很难得到宝贵的训练机会，了解公司，得到公司难得的机会，特别是对it部门的人来说，这个机会很难打灯笼。 所以，从这样的方面来看，不能说公司吃亏了。

四天，基础数据成功的关键

对今天的中国公司来说，制约公司快速发展的不是公司的管理者，你知道如何管理公司吗？ 不是公司的管理者，有新的管理手段和管理方法吗？ 是公司的基础管理。 管理新闻系统是否在公司实施的一个重要因素是公司的基础数据是否完备？ 准确吗？ 越是先进的系统，越是“高级”的系统，对基础数据的要求越高。

许多公司在实施制造系统时经常抱怨系统的生产计划与实际相去甚远，不准确。 但是，你没有认真考虑自己公司的基础数据是否正确吗？ 新闻系统就是这样，如果你输入了垃圾，输出的肯定是垃圾比垃圾好的结果。

很多公司在管理新闻系统的实施过程中，总是软件企业和过程怎么样，功能怎么样，接口怎么样……但是所有的基础都是数据，特别是公司的基础数据。 因此，在实施过程中，基础数据才是管理新闻系统实施成功的关键。

五天来，测试不要错过小问题

下图概述了用于管理新闻系统实现的一般过程.。

从这个形象可以看出，在管理新闻系统实施的过程中，实施商一般会安排几次测试。 但是，一般在实施中，公司认为测试是软件制造商的事件，是实施服务商的事件，只要自己在程序讨论阶段充分参加就可以了。 测试的时候不需要经历太多。 结果通过就好了。 这是一个大错误，尤其是错误的看法。

经过或管理新闻系统的人，理解停留在纸面上的方案和系统的实现方法相差很大。 在讨论过程中，有些书面说明听起来很完美，有些看起来很完美，但有些系统很难实现，有些相当繁琐。 作为最终客户，如果不能在上线前自己操作感受，很难想象上线后会被公司接受。 另外，公司的基础数据往往在输入系统时不容易发现问题，但测试阶段是测试系统，也是对公司基础数据的测试过程，同样必须亲自参加才能发现问题。 第三个方面是实施者在实施中多次安排训练，这些训练是采用标准系统或单一模块或功能的训练，只有测试才能看到整个系统，另外，很多测试采用公司的真实数据，以真实的作用进行 因此，测试也是一种方式的训练。

六重天，顾客化是一把双刃剑

有个顾客告诉过我们要选择国际先进的管理新闻系统。 基于他们对公司的理解，我回答说你们公司可能有特别的指控。 结果这个你回答了我。 没关系。 我们购买他们的系统，根据我们的实际情况开发。 我相信这样的方案会在很多企业管理新闻系统的过程中发生。

坦率地说，先进或先进的管理新闻系统对各公司都有这样的不符合，绝对需要适当的客户化开发，对此不仅赞成，还举双手赞成。 但是，并不意味着开发出任何系统都无法应对的东西。 笔者经历的滑铁卢项目中也有因开发过多而在线失败的项目，你能想象经过严格测试的系统在顾客现场多次被切断手脚后有没有bug吗？ 那时真的是“推葫芦起了葫芦”，打不完的补丁，修不了的bug。

因此，公司在进行顾客化时，必须实现两个方面。 第一，认真判断顾客化诉求的合理性，如果软件和公司诉求的差异是公司的领域特殊性、产品特殊性、生产组织模式的特殊性、思考惯性，还是前三者中的任一者，则必须改变，如果是后者，笔者建议 二是必须考虑所有的顾客化索赔，必须进行索赔管理，特别是索赔变更管理。 实施商提供的客户化源文件一定会保留下来，同时需要明确的显示，以便在发生问题时及时检索。

最后，还有培养公司人员的重要事情。 如果公司能通过实施过程培养一两个知道顾客化开发的人员，就能在某种程度上降低顾客化的杀伤力。

七重天，变革行动大于决心

管理新闻系统的实施多少会对公司的管理产生变革和影响。 公司关于管理变革的决心和行动的力量很大程度上决定了系统实施的成败。 这些对什么样的先进系统更重要？

在今天中国公司的新闻化建设过程中，很多公司没有把新闻化项目提高到战术水平。 我还以为你只是付钱买软件。 业务部门认为那是it部门的事件，自己只是在合作。 高层呢？ 总是抱着几十年不变的东西，认为系统只是手工作业的替代品。 一般来说有这种思想和现象的公司的新闻化项目最终以失败告终。 另外，在项目开始时，有些公司比任何人都响起了变革的口号，但我决心在需要变革的时候，不会变成实际行动。 类似项目的结果哪儿也去不了。

因此，在实施大规模管理新闻系统之前，如果公司能做出变革的决心和思想准备，项目的实施就会比较顺利。 因此，很多制造商和咨询企业提出了管理新闻系统的企业、先进的bpr，为了公司实现更好的系统，其他利益暂且不论，在公司经历bpr这样的项目后，对变革和变革的影响

八重天，改变习性很重要

如果变革是由上层自上而下推进的，比较容易的话，习性的变化是非常困难的事件。

我曾经亲自经历过项目。 在实施中，管理层的关心度和变革行动不高，但系统应用两年后也没有甩开手动报告。 最重要的理由之一是领导没有在电脑上检查数据和看报告的习惯。 所以……

报纸系统的应用必然改变了公司员工的很多就业习惯，用电脑查数据，看报告只是一方面。 其他的例如，将数据和结果及时登记到系统中，根据系统的逻辑和过程的要求进行正常的就业等，公司必须改变以往的就业习惯。 而且，这种习性的变化必须是一个长期不懈的过程，不能因为过程的不和谐因素而放弃或停止努力。

另外，习性的变化也是自上而下的过程，以刚才的例子为例，如果上层部没有严格要求使用纸的报告，同时没有对中层部和基层部提出的纸介质报告两者提出解决，那么中层部和基层部就会多次

九重天，继续改善长期计划

新闻系统实施了。 网上了。 喜宴吃了。 祝功酒喝了。 钱收到了。 实施制造商撤退了。 一切似乎都在偃旗飘扬。 俗话说，戏结束了，你应该洗。 但是一切才刚刚开始，公司的it建设只是万里长征迈出了第一步，公司的it系统进入了管理和完整的阶段。 在这个阶段，我们通常被称为“持续改进”。

在这个阶段，除了上述公司需要继续保持现有的实施团队以外，还有一些重要的事件。

一是系统运行一段时间后，根据运行的现实情况，重新审视优化公司流程，消除无附加值的环节，调整组织职责和岗位职责，保证系统运行更顺利。

二是根据系统运行的结果重新计算和调整公司的基础数据，保证系统运行结果更准确高效。

三是扩大训练和应用范围，让更多的人理解系统，采用系统为公司的未来提供人才储备。 对逐渐宣传系统的部门和子公司，特别是集团型公司，最终构建集团统一it平台，最后将本公司系统逐渐向上游公司宣传，达到整合供应链的最终目的。

以上只是公司it建设的九个方面。 如果可以的话不一定能升天。 不一定能得到真经。 毕竟，公司的it建设是一个很长的时间和很长的过程，特别是中国公司现在处于变革和快速发展的时期。 就像已经走了20余年的路，今后20多年，中国公司的新闻化道路受到风雨的挑战，这条路依然会变得困难。

本文最先发表在《今天的工程机械》上。

关于正略钧策:

1992年，成立了正略钧策企业的前身新华信企业。 2005年，正式更名为正略钧策管理咨询。 作为中国规模、实力和影响最大的咨询企业，它涵盖了战术、人才、品牌宣传、流程新闻、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个行业。 截至2011年10月1日，正略钧策全职员工已达到1111人。

越来越多的新闻在增加。 正略钧策管理咨询企业的官网:请看adfaith。

全国统一呼叫热线: 400-619-1999

北京正略钧策管理咨询企业热线: 010- 59082988

上海正略钧策管理咨询企业热线: 021- 23130888

广州正略钧策管理咨询企业热线: 020- 28855528
重庆正略钧策管理咨询企业热线: 023- 63731668